作者/三輪

【資料圖】

外賣大戰(zhàn)一觸即發(fā)時，前置倉模式下的生鮮電商，作為即時零售的重要內幕分支，也在暗流涌動。

3月6日要推出“百億補貼”的京東，又低調重啟前置倉賣菜業(yè)務，并計劃在今年于北京開設幾十個倉位。

雖然京東目前尚未回應，不過結合京東近來的一連串動作來看，這個消息或許并不是空穴來風。今年1月，京東旗下子公司申請了“京東買菜”商標，2月，“京東買菜”頻道也出現(xiàn)在京東到家平臺的首頁上。

疫情的三年，讓十薈團、同程生活、每日優(yōu)鮮等企業(yè)都倒下了。經(jīng)歷過“淘汰賽”，剩下的叮咚買菜、美團優(yōu)選、多多買菜等品牌進入更激烈地廝殺“決賽”。此時京東采取前置倉模式入局，為生鮮電商增添了幾分看點。

從O2O到社區(qū)團購，京東不棄“生鮮夢”?????

這并不是京東第一次下注生鮮電商。

早在2014年左右，盒馬創(chuàng)始人侯毅還在京東做O2O項目。彼時阿里巴巴O2O邏輯瞄準更大的市場，其核心在于線上線下的信息流合并，以移動支付渠道把控，更有優(yōu)勢。京東制定了一系列O2O戰(zhàn)略，又把侯毅換成鄧天卓?？上?，都不了了之了。

2018年，京東就短暫嘗試布局前置倉，并相繼孵化過區(qū)區(qū)購、小七拼、京東團盟、友家鋪子等生鮮團購項目。

具體而言，區(qū)區(qū)購扎根華北京津冀地區(qū)，是京東自營模式，主要通過線下網(wǎng)點服務于寶媽、周圍居民；友家鋪子與便利店合作聯(lián)營，主攻華南和華中地區(qū)；京東團盟是在提供物流、倉儲的基礎上，讓合伙人來做加盟，人員、實體店、地推、商品管理等經(jīng)營性硬成本都由代理商負責；小七拼則是疫情期間推出的集單配送服務業(yè)務，作為線上到家最后一公里補充。

彼時，美團買菜推出美家優(yōu)享，拼多多投資蟲媽鄰里團，同程孵化同程生活。

京東一番操作猛如虎，火速開店后卻發(fā)現(xiàn)無法盈利。社區(qū)團購的拉新、裂變成本追漲船高，蔬菜價格戰(zhàn)異常激烈。京東不得不關閉社區(qū)團購門店，重新整理思路。

一番復盤后，京東在2019年推出了對標盒馬的生鮮電商“七鮮”。倉店一體的七鮮能為周圍用戶提供生鮮產(chǎn)品，也是京東生鮮的倉儲中心。其優(yōu)點是消費場景豐富，SKU充足，能吸引大量消費者。但缺點是生鮮產(chǎn)品損耗率高，門店運營、租金、人力成本較高。同時，倉店一體的重資產(chǎn)模式，前期需要大量資金投入，收益回報期也更長。

這對京東來說，是一次較大的挑戰(zhàn)。然而那時京東還沒有探索出成熟發(fā)展路徑，所以七鮮難以快速擴張。哪怕在高峰時期，七鮮的門店數(shù)量僅30家左右，規(guī)模無法覆蓋成本，盈利就難以實現(xiàn)。

在2021年，京東又推出京喜拼拼，繼續(xù)探索社區(qū)團購業(yè)務。京喜拼拼小程序上線后的3個月內，就開拓了12個省，70多個城市。

高歌猛進數(shù)月后，京喜拼拼就接連關停了福建、甘肅、貴州、吉林、寧夏、青海、山西等業(yè)績較差的省份。

轉折如此迅速的原因，仍在于虧損。京喜拼拼目前的虧損水平遠遠超過同行。據(jù)相關報道顯示，京喜員工透露，刨除配送、傭金、員工等成本后，京喜拼拼凈利率在-40%，而美團優(yōu)選和多多買菜的凈利率則在-20%左右。

京喜拼拼凈利率低于美團優(yōu)選和多多買菜，根本原因在于商品的采購。

據(jù)了解，京喜拼拼生鮮嚴重依賴地方采購，幾乎沒有全國集采，因此采購成本較高，難以形成價格優(yōu)勢。

即便是2021年的高峰時期，日均訂單量也不過700萬件左右，對比美團優(yōu)選、多多買菜日均訂單量超過4000萬的數(shù)據(jù)來看，京喜拼拼差距較大。全年來看，2021年多多買菜的GMV為800億元，美團優(yōu)選的GMV為1200億元，而京喜則仍在150億元左右。

門店數(shù)目不斷較少，成本卻越來越高。終于，京東在2022年正式裁撤了京喜事業(yè)群，同時關閉七鮮在長沙、西安等地的10多家門店，據(jù)說連劉強東本人也在集團戰(zhàn)略會上承認了京喜的失敗，并要求京東高管“認真復盤，總結經(jīng)驗教訓”。

其實，近些年生鮮電商燒錢虧損早已不是新鮮事。而京東做生鮮屢次受挫，主要還是因為燒錢換規(guī)模的法子不持久，投入與產(chǎn)出不成正比。

大廠角逐生鮮電商，前置倉成“制高點”?????

今年年初，盒馬鮮生和叮咚買菜先后宣布盈利。這或許給了京東再拾“生鮮”信心。加上京東急于尋找新增長的境況，京東買菜以前置倉模式順利重啟。

在運營層面，“京東買菜”沒有采取自營模式，而是采取聚合式運作模式。以往的京喜對應著各地區(qū)的本地小商家，京東到家則對應山姆會員、永輝、世紀華聯(lián)等頭部商超。而京東買菜將二者相聚合，有利于揚長避短。

長處在于能順應消費者的購物習慣，增加入口流量，強化用戶來京東到家買菜的心智。但短板仍在于燒錢換規(guī)模的方式不長久，以及SKU較少等問題。

現(xiàn)在，打開京東到家，京東買菜位于超市便利之后。用戶點擊進入京東買菜，可發(fā)現(xiàn)其設立了時令水果、新鮮蔬菜、肉禽蛋、海鮮水產(chǎn)、火鍋、預制菜以及精選品類。

當用戶選購完產(chǎn)品后，京東買菜會由達達進行履約。配送費主要包括運費（高峰期有“時段運費”）及包裝服務，根據(jù)距離等因素，運費從免配送費到10元＋均有涉及。倘若商家在京東到家中開通會員，則有不同的消費滿額度減有限次運費福利。

這正應了徐雷曾表示的話：“很多公司更多地把生鮮賽道作為流量場，但是京東希望基于供應鏈和服務建立可持續(xù)的商業(yè)模式?！?/p>

此次，京東買菜測試了前置倉模型，目前已在北京上線——“前置倉模式”，提高配送效率，為用戶提供更多的時間價值增量。 但前置倉需要的高客單價、充分的用戶體量。

早在2018年，當每日優(yōu)鮮宣布自己已在北京實現(xiàn)盈虧平衡，且維持了近一年的正現(xiàn)金流增長時，京東生鮮就著手布局前置倉。

那時京東生鮮的前置倉面積在80-200平米不等，倉內的SKU數(shù)則在300-600之間。其投入程度相對較小，后續(xù)了了結束。

如今，每日優(yōu)鮮已倒下。頭部的美團閃購也推出了前置倉“美團閃電倉”，來優(yōu)化產(chǎn)品存貯和配送時效。

而主打“前置倉模式”的叮咚買菜，雖租金較低，但隨著前置倉越來越多，覆蓋人群范圍擴大，拉新成本卻在上升，水電配套、人力、配送等成本也會隨之上漲。

因此，控制成本是前置倉模式的頭等難題。品牌需要有足夠的訂單量，先覆蓋掉成本，逐步擴張前置倉數(shù)目，小步快跑。這個過程叮咚買菜走了6年，直到2023年初才實現(xiàn)盈利。此外，叮咚買菜還在持續(xù)優(yōu)化供應鏈能力，其80%的生鮮產(chǎn)品都來自產(chǎn)地直采，縮短中間環(huán)節(jié)、把握品質，也增大利潤空間。

采用倉店一體模式的盒馬，面臨的困境與叮咚買菜相似。盒馬也在今年年初才實現(xiàn)一些門店的盈利。這些年來，盒馬在供應鏈環(huán)節(jié)下了血本。

其簽約了550多個農(nóng)業(yè)直采基地、其中有100多個“盒馬村”；供應環(huán)節(jié)，56個常溫和冷鏈倉、22個加工中心、10個活鮮暫養(yǎng)倉；銷售環(huán)節(jié)，開出300多家門店，覆蓋全國27個城市。

有眾多前車之鑒以及相關經(jīng)驗后，京東買菜能否分這一杯羹，就要看其接下來的策略了。

用自有品牌的利潤，堵前置倉燒錢的“窟窿”？????????

不過，如今各大廠重拾燒錢的前置倉模式，也意味著生鮮電商仍有機可得。

頭豹研究院數(shù)據(jù)，中國線上買菜平臺2017年市場規(guī)模1403億元，2017~2021年復合年均增長率達到35%，保守預計2026年將會達到10449億元。

并且，經(jīng)過疫情三年，消費者通過即時零售渠道買菜、買零食等消費習慣被加速養(yǎng)成了。即時零售的交付效率的確高于傳統(tǒng)電商。加上當前經(jīng)濟大環(huán)境仍不樂觀，剛需消費、平價消費在身邊，才能穩(wěn)住平臺業(yè)績增長，商家也需要新的流量渠道做增長。

對于爭奪（平價）低價市場這件事，京東6號晚上推出“百億補貼”。還有商家向鯨商透露，抖音商場也要改版，對標拼多多，發(fā)力搶奪低價市場，運營考核也不再是GMV，而是訂單量了。

另外，當前的資本市場暫時無法支持“燒錢”模式，有資金實力和流量基礎的大廠才能投入到前置倉模式里，不斷加碼即時零售。

業(yè)內有不少聲音，認為前置倉模式真的能代替?zhèn)鹘y(tǒng)零售終端渠道。鯨商認為，有流量（用戶復購）、技術算法強大支持的大平臺，才能將“前置倉”作為重要的一個供應鏈供給補充，而對于非大廠的前置倉玩家，還是“前店后倉”的經(jīng)營模式更健康。這都需時間驗證和進化。

更值得注意的是，“前置倉”變成一種消費重要渠道后，再倒推產(chǎn)品做渠道自有品牌，是提高利潤率的一個方向。

比如叮咚買菜與盒馬都有自主品牌。盒馬的自有品牌商品類目1200＋種，10個銷售規(guī)模過億的“盒品牌”；叮咚一邊主打預制菜，一邊打造叮咚大滿冠、叮咚王牌菜、良芯匠人等20余個自有品牌。

而美團優(yōu)選、多多買菜等第一梯隊的玩家優(yōu)勢在于流量大，獲客成本低。其中美團不僅推出過象大廚和象優(yōu)選等自有品牌，其還擁有自己的配送團隊，所以其業(yè)務拓展的成本更低。

總結來看，老玩家之所以能存活至今，在于控制成本、供應鏈管理、業(yè)務創(chuàng)新、履約體系完備等方面。多年積累下來，叮咚買菜、盒馬、美團優(yōu)選、多多買菜的用戶心智就形成了，之后他們能以品牌價值反過來加強對供應商的統(tǒng)籌，以及對上游供應鏈的管理。

京東買菜自然知道要降本增效。其優(yōu)勢在于配送體系。目前，達達快送業(yè)務累計覆蓋全國2700多個縣區(qū)市，已經(jīng)占據(jù)了很大市場；而且，達達作為發(fā)展9年的專業(yè)配送企業(yè)，已獲得眾多消費者認可。在此基礎上，京東買菜的業(yè)務就更好推進了。

原本的社區(qū)團購，在大廠加入后已經(jīng)過數(shù)次聚變。此次京東重啟京東買菜，挑戰(zhàn)要比早期混戰(zhàn)、中期洗牌更難。