出品/半熟財(cái)經(jīng)

作者/陳敏

(資料圖片僅供參考)

2月的一個(gè)周六下午，北京一家商場(chǎng)內(nèi)的西西弗書店人潮涌動(dòng)。一小時(shí)內(nèi)近300名顧客光臨，多數(shù)為家長帶著子女前來。少兒區(qū)席地坐滿了正在閱讀的孩子們。

疫情三年，昔日網(wǎng)紅書店“言幾又”“貓的天空之城”陷入閉店潮，有最美書店之稱的“鐘書閣”和“方所書店”關(guān)閉部分門店；“單向空間”發(fā)起眾籌續(xù)命；還有更多獨(dú)立書店悄然消失。

西西弗卻看起來活得還不錯(cuò)，過去三年每年凈新增門店30家左右。極海品牌監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，截至2023年2月，西西弗在全國75座城市共有362家門店。而且，這些門店基本都位于寸土寸金的大型購物中心里。

當(dāng)然，西西弗并非沒有受到疫情的波及。西西弗以“正處于內(nèi)部調(diào)整期”為由，拒絕了我們的采訪要求。但是，我們通過多位西西弗員工及公開資料了解到過去三年，西西弗也進(jìn)行了大范圍的降薪、裁員、業(yè)務(wù)合并……看似穩(wěn)健的擴(kuò)張速度背后透露出一絲隱憂。

上述西西弗員工還透露， 如果不是因?yàn)橐咔?，西西弗原本的?jì)劃是2023年達(dá)到1000家門店。 過去三個(gè)月，西西弗新開13家門店的同時(shí)，也關(guān)閉了10家老店。

2023年是西西弗成立的第30個(gè)年頭。30年間，西西弗從貴州遵義一家不足20平方米的小店成長為全國規(guī)模最大、營收最多的民營連鎖書店。但是， 在這看似成功的發(fā)展路徑上，行業(yè)整體衰落的陰影始終揮之不散。

這30年間，電商不斷蠶食圖書市場(chǎng)的份額，手機(jī)則搶走了人們讀書的時(shí)間。很多人都認(rèn)為，線下書店已經(jīng)沒有了生存的空間，至少是無法靠賣書的收入覆蓋高昂的租金和成本。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，西西弗給出的解決方案是對(duì)成本的極致控制，以及一套圍繞暢銷書籍打造的數(shù)字管理控制系統(tǒng)。問題是，這些手段是否足以抵御大氣候的變遷？書店這門生意真的還能做下去嗎？

01 選書夠“俗”才賺錢

網(wǎng)紅書店往往會(huì)有意無意中營造一種“不食人間煙火”的氛圍——著名設(shè)計(jì)師操刀的裝修、適合“出片”的雅致環(huán)境、高大上的選書、濃郁的文藝氣息等等。

西西弗走的則是另外一條路線。外界對(duì)這家書店的詬病中，最常被提及的一點(diǎn)就是“過度商業(yè)化”——千篇一律的暢銷書、昂貴又難喝的咖啡、溢價(jià)不低的文創(chuàng)和定制書。曾在大連西西弗工作的劉因?qū)⑵湫稳轂椤爸黝}公園式”的連鎖書店：符合預(yù)期、絕不爽約。

然而，面對(duì)持續(xù)三年的疫情影響，正是這種“過度商業(yè)化”救了西西弗。西西弗首先將自己定位于零售行業(yè)而非文化行業(yè)，在圖書選品上一直堅(jiān)持“什么好賣就賣什么”的策略。

“有人會(huì)抱怨怎么康德的這本書沒有，桑塔格的那本書沒有。但這些書在大多數(shù)書店一年也賣不出幾本?！惫f， 西西弗的主力客群是隨機(jī)消費(fèi)者，而非有明確目標(biāo)的閱讀者。

正因?yàn)檫x書夠“俗”，圖書銷售始終是西西弗營收的首要來源，占比高于許多已經(jīng)倒下的網(wǎng)紅書店。 “很多人看不上我們的選書，但起碼我們的圖書銷售占了大頭?！?曾參與多個(gè)城市門店拓展的任店長說。

如今已被列為失信被執(zhí)行人的言幾又創(chuàng)始人但捷曾在2019年表示，言幾又的圖書銷售占總營收30%左右，未來還要降到20%。相較之下，圖書對(duì)西西弗營收的貢獻(xiàn)在2019年時(shí)仍有75%。

劉因表示，他當(dāng)時(shí)所在的門店平均客流量能達(dá)到3000人，成交率12%，客單價(jià)約75元。按照西西弗內(nèi)部測(cè)算，只要進(jìn)店人數(shù)日均達(dá)到1000人，就基本能保證圖書銷售年收入達(dá)到500萬元。

幾年后的今天，西西弗圖書銷售的占比降至50%左右。對(duì)此，任店長分析道， 圖書銷售額并無下滑，營收結(jié)構(gòu)變化主要是由于盲盒熱以及翻譯筆等高單價(jià)3C產(chǎn)品的熱賣。

另一塊營收來自咖啡店。 在許多人的印象里，實(shí)體書店基本都是靠賣咖啡生存。西西弗雖然也早在2011年就增設(shè)了“矢量咖啡”，但其營收占比不到1/4，且西西弗規(guī)定咖啡館面積不能超過書店總面積的20%。

西西弗的飲品價(jià)格不菲，一杯美式咖啡就要38元，比星巴克價(jià)格還要高出一截。但是，由于很多消費(fèi)者在此學(xué)習(xí)、辦公、閱讀，一坐就是一整天，整體翻臺(tái)率偏低。在我們的實(shí)際體驗(yàn)中，約100平方米的咖啡區(qū)可容納50人左右，整個(gè)下午只有不到五人離開。可以看出， 咖啡的收入提升空間有限，很難成為書店的營收支柱。

02 數(shù)字化賣書

書是一種SKU高度密集的產(chǎn)品， 對(duì)實(shí)體書店而言，庫存積壓是最大的危險(xiǎn)，如何平衡庫存與書籍品種的豐富性是事關(guān)生存的永恒課題。

曾任西西弗商品管理中心文學(xué)部負(fù)責(zé)人的郭冬告訴我們，主營生活百貨的名創(chuàng)優(yōu)品周轉(zhuǎn)率約為5.1次/年，而大部分書店一年庫存都周轉(zhuǎn)不了一次。西西弗的平均周轉(zhuǎn)率曾做到1.5次/年，已經(jīng)是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。

支持這種高周轉(zhuǎn)率的，是西西弗重慶總部后臺(tái)的數(shù)字管理控制系統(tǒng)。 簡(jiǎn)單來說，商品管理中心會(huì)給每本書打上五級(jí)標(biāo)簽，一級(jí)標(biāo)簽為文學(xué)、社科、經(jīng)管、少兒等八大常規(guī)分類，其下又可以展開為四級(jí)、共幾百個(gè)小分類。此外還有價(jià)格、外部市場(chǎng)因素、適合城市群、銷量預(yù)估等多個(gè)層面的標(biāo)簽，目的就是為了給每一本書找到最適合的城市、門店和客群。

一本書進(jìn)入門店后，首先會(huì)以“新品”身份開啟“商品流”，每周參與一次“賽馬”。根據(jù)銷量分為暢銷、常銷、下架，這決定著它是出現(xiàn)在進(jìn)店的門頭區(qū)域、顯眼的暢銷書架上還是隱秘的角落，是更充分地展示封面還是以書脊向外的方式陳列。

門店員工需要每周按照總部發(fā)來的清單為書籍“搬家”。一條完整的指令大致如下：《百年孤獨(dú)》：庫存25冊(cè)；一級(jí)分類：文學(xué)；當(dāng)下位置：歐美名家小說戲劇；新位置：文學(xué)暢銷展臺(tái)。

當(dāng)數(shù)控系統(tǒng)監(jiān)測(cè)到某個(gè)城市一本一直不溫不火的書突然有了熱度，也會(huì)讓其“逆流”至重點(diǎn)新品區(qū)，判斷是否真的受歡迎，再加大進(jìn)貨量。《萬歷十五年》就是在經(jīng)歷逆流后長期占領(lǐng)西西弗暢銷位置。 但總體而言，霸榜的多數(shù)還是東野圭吾、余華、莫言、大冰、馮唐這些熟悉的面孔。

“圖書審美是很曖昧的，每家出版社、每個(gè)書店老板都覺得自己的書很好，但它始終是個(gè)模糊的東西?！惫硎荆?西西弗希望將這套模糊流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化，從而形成一種機(jī)制，加強(qiáng)庫存周轉(zhuǎn)。

這套幾乎從零開始的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)耗費(fèi)了多年時(shí)間和極大的人力成本，直至今日還在不停迭代。西西弗總部有一個(gè)模式研發(fā)中心，巔峰時(shí)期擁有六七十人，薪資水平都很高。曾在重慶總部擔(dān)任銷售督導(dǎo)的老鄭告訴我們，很多員工都不理解，為什么要花這么多錢養(yǎng)一堆人，每天龜速地開發(fā)這樣一套系統(tǒng)。但是， 董事長金偉竹相信數(shù)字化系統(tǒng)將幫助西西弗打造“護(hù)城河”。

定制書是西西弗在圖書銷售領(lǐng)域的另一嘗試，自有出版品牌“推石文化”與“西西弗”相互呼應(yīng)。從2018年第一本《月亮與六便士》到2022年底的《浮生六記》，至今出版30余本，多為公共版權(quán)，僅在西西弗獨(dú)家售賣。

但隨之而來的銷售壓力在員工間引發(fā)了一些猶疑和抵觸。為完成每天必須至少賣出一本定制書的任務(wù)，一些店長甚至?xí)蕴脱I書。

03 選址的利與弊

許多網(wǎng)紅書店都選擇與商業(yè)地產(chǎn)相結(jié)合，把書店開在購物中心里，西西弗也不例外。這樣的選址策略對(duì)書店來講是一柄雙刃劍。購物中心人流密集，可以為書店帶來客流，但價(jià)格不菲的房租也會(huì)加大書店的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2007年，以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和亞馬遜為代表的圖書電商憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)顛覆了傳統(tǒng)線下書店渠道。在西西弗的生死存亡時(shí)刻，金偉竹從薛野等創(chuàng)始元老手中接過接力棒，做出了兩個(gè)關(guān)鍵選擇，一是帶領(lǐng)西西弗從老家貴州走向重慶，二是與商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)合。

那幾年，快速擴(kuò)張的城市購物中心急需通過豐富業(yè)態(tài)來吸引客流、沉淀客群，打造吃喝玩樂一條龍的綜合性商業(yè)體。影院、KTV、書店一時(shí)間成為商場(chǎng)們競(jìng)相爭(zhēng)取的目標(biāo)。

2009年，西西弗與龍湖地產(chǎn)合作，開出重慶三峽廣場(chǎng)店，從此開始密集進(jìn)入商場(chǎng)。龍湖之后，西西弗又與華潤、萬達(dá)、凱德等大型開發(fā)商達(dá)成合作。 考慮到書店普遍承租能力有限，商場(chǎng)招租時(shí)往往會(huì)通過免租、減租、裝修補(bǔ)貼等方式吸引入駐。

離開西西弗后，老鄭去了曾經(jīng)的甲方做商業(yè)運(yùn)營工作。據(jù)他介紹， 同樓層餐飲、服裝、珠寶、兒童游樂等其他業(yè)態(tài)的店鋪?zhàn)饨鹨话闶菚甑?倍—4倍。以他目前所在項(xiàng)目為例，西西弗租金約為每平方米每月50元，而同樓層其他業(yè)態(tài)都在150元-200元的水平。

金偉竹曾表示， 如果書店租金成本占到20%，結(jié)局基本是虧本。 西西弗受益于早期與商業(yè)地產(chǎn)合作積累的先發(fā)優(yōu)勢(shì)、高層的個(gè)人關(guān)系以及公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，具有較強(qiáng)的議價(jià)能力，絕大部分門店的租金成本都能控制在10%以內(nèi)。

即便如此，西西弗門店每平方米的租金也并不比商場(chǎng)內(nèi)其他連鎖書店低出許多，更關(guān)鍵的在于面積差異。

西西弗的門店類型可分為標(biāo)準(zhǔn)店 （黑標(biāo)/綠標(biāo)/紅標(biāo)） 、主題店和定制店。標(biāo)準(zhǔn)店面積在500平方米左右。相比于言幾又、鐘書閣、方所等動(dòng)輒幾千平方米，甚至承包兩三層獨(dú)棟的連鎖品牌，西西弗在商業(yè)層面上表現(xiàn)得更為務(wù)實(shí)。

這種務(wù)實(shí)的風(fēng)格也體現(xiàn)在日常運(yùn)營之中。如果把公司看作人，西西弗的出身應(yīng)該算“小鎮(zhèn)青年”。 個(gè)人完成階級(jí)躍升后，原生家庭留下的秉性難以拋棄。而一家公司的氣質(zhì)和價(jià)值觀，同樣離不開它的出生地。

“越是經(jīng)歷過公司至暗時(shí)刻的老西西弗人，內(nèi)心的危機(jī)感就越強(qiáng)烈。他們知道商業(yè)的殘酷 ?！眲⒁蚧貞?，每次他想順手扔掉店里打印過的紙張，從貴州遵義來的店長都會(huì)提醒他不能丟，背面還能用。在西西弗，從水電費(fèi)到發(fā)票、留言本等門店物料，一針一線都要節(jié)省。

04 后疫情時(shí)代的挑戰(zhàn)

網(wǎng)紅書店言幾又曾有過四輪融資，總金額達(dá)2.4億元。相比之下， 西西弗成立30年來從未對(duì)外融資。

此外， 西西弗還有“一不要裝修補(bǔ)貼，二不要政府補(bǔ)貼”的規(guī)定。不要裝修補(bǔ)貼，既是為了不讓商場(chǎng)過多干涉裝修風(fēng)格，也是防止商業(yè)拓展團(tuán)隊(duì)在選址時(shí)收受回扣。不要政府補(bǔ)貼，則是為了避免政府要求在特定區(qū)域放特定書籍，打亂西西弗系統(tǒng)計(jì)算得出的陳列順序。

無論融資、裝補(bǔ)還是政府補(bǔ)貼，都被西西弗視為一種“有損獨(dú)立性的誘惑”。 對(duì)此，老鄭認(rèn)為，這與董事長金偉竹的強(qiáng)勢(shì)性格有關(guān)。他是一個(gè)要求絕對(duì)掌控的管理，堅(jiān)持自己掌握自己的命運(yùn)。

但是，這也意味著，當(dāng)疫情對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的破壞來臨時(shí)，西西弗也只能“所有問題都自己扛”。

百道網(wǎng)每年發(fā)布的《實(shí)體書店產(chǎn)業(yè)報(bào)告》顯示，2018年西西弗全年?duì)I收9億元；2019年前10個(gè)月營收12億元，是全國營收最高的民營連鎖書店，但突如其來的疫情中斷了一切。2020年，西西弗沖擊20億的原定目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，員工從年初起就面臨大幅降薪，老鄭的月薪從稅前6000元直接砍半。

2022年年底，西西弗內(nèi)部進(jìn)行了一次業(yè)務(wù)調(diào)整，將書店區(qū)與咖啡區(qū)合并，員工需要兼任兩塊工作。曉睛所在的河南一家西西弗，門店編制從12人縮減至8人，基本告別雙休。針對(duì)此次調(diào)整，公司給出的解釋是“之前一直做錯(cuò)了”——連鎖書店的圖書和餐飲業(yè)務(wù)應(yīng)該合并運(yùn)營。但老鄭認(rèn)為，此次合并完全不是出于業(yè)務(wù)邏輯，而是從成本邏輯出發(fā)的。

原本約20人的文化發(fā)展中心也經(jīng)歷了人員縮減?！爸斑@都是一個(gè)花錢的部門，到2019年的時(shí)候，他們說要開始給公司掙錢了?！崩相嵪蛭覀兘忉尩?，明星作者商業(yè)走穴和宣傳新書的活動(dòng)報(bào)價(jià)相差很大。文化發(fā)展中心就是負(fù)責(zé)對(duì)接出版社的明星作者資源給各地商場(chǎng)。但還沒來得及成型就遭遇新冠疫情。

與西西弗最初入駐商場(chǎng)時(shí)不同，而今，書店幾乎成為購物中心的標(biāo)配，商場(chǎng)在招租時(shí)更加注重書店的文化屬性和作者資源的加持。西西弗與商場(chǎng)的租約一般為8年，部分東部省份和一線城市為5年，這意味著2017年大規(guī)模拓店時(shí)簽的門店將在近兩年陸續(xù)到期，這是一次可以預(yù)見的挑戰(zhàn)。

令老鄭感到費(fèi)解的是， 西西弗對(duì)線上一直不太重視，即便是疫情期間也是如此。

2022年，重慶線下購物中心因封控曾暫停營業(yè)一個(gè)多月，老鄭所在的商場(chǎng)想邀請(qǐng)西西弗的選品師做一場(chǎng)直播活動(dòng)，但被對(duì)方拒絕。作為曾經(jīng)的員工，他深知西西弗內(nèi)部有很多資深的懂書之人，即便不能打造董宇輝這樣的全民IP，至少能走出幾個(gè)行業(yè)內(nèi)的KOL。

北京開卷發(fā)布的《2022年圖書零售市場(chǎng)年度報(bào)告》顯示，2022年實(shí)體店渠道零售圖書市場(chǎng)同比下降37.22%，降幅超過2020年；平臺(tái)電商同比下降16.06%，短視頻電商同比上升42.86%。

或許，只能用金偉竹一貫以來強(qiáng)調(diào)的“控制”來解釋西西弗對(duì)線上平臺(tái)的抵觸。 “他不要淘寶，不要抖音，他不想把自己的東西放在任何一個(gè)平臺(tái)，他只想做自己的平臺(tái)。” 任店長說。目前，西西弗的App已經(jīng)上線，但相比于圖書電商平臺(tái)，折扣力度沒有太大優(yōu)勢(shì)。

全面放開后，疫情對(duì)實(shí)體書店的影響正逐漸淡去，但更令書業(yè)人感到憂慮的是，2022年中國圖書零售市場(chǎng)碼洋規(guī)模共計(jì)871億元，較2021年同比下降11.77%。國民人均紙質(zhì)圖書閱讀量僅為每年4.76本，電子書閱讀量也只有3.30本。

這樣看來，西西弗的對(duì)手不是倒下的言幾又，也不是還沒有倒下的書店，甚至不是圖書電商，而是抖音、快手，以及一切可以用來“殺時(shí)間”的事物。